動盪的時代，市場變化劇烈，企業經營不易，經營者必須懂得學習洞察先機，持續保持商業模式創新，跟上市場腳步、進行企業轉型，才可能在變動環境下走出一條不一樣的路。
國立台灣大學國際企業學系教授兼創意與創業學程主任李吉仁表示，這幾年大環境變化快，比如科技日新月異，改變人們的使用習慣，許多新型商業模式也應運而生。
全球各行各業要面對的是「典範轉移」，意思是傳統經營模式已被新的經營模式取代；他認為，創新與轉型才是因應的方法。
領導人 聚焦三種模式
資誠聯合會計師事務所調查發現，美國《財星》雜誌選出全球500大企業中，每10年會有40%企業被淘汰，但是2008年金融海嘯到2012年的短短四年之間，卻已有21%企業被淘汰。
資誠聯合會計師事務所所長張明輝表示，一般人認為是金融海嘯的因素，但從另外一個角度觀察，有人被淘汰就會有人遞補，卡進500強的企業，並沒受到金融海嘯的影響，可見競爭力會驅動組織成長，也是企業成功的關鍵。
他說，IBM曾發布一項調查，發現企業領導人聚焦於三種創新：第一種是「產品服務和市場創新」，第二種是「作業模式的創新」，張明輝舉例，韓國浦項鋼鐵廠幾年前為了縮短作業流程，聘用顧問公司，讓工廠接到訂單至交貨從57天濃縮到34天，正是創新作業的例子。
第三種是「商業模式創新」，他表示，最成功的例子是蘋果公司，產品賣的不光是機器的功能，還加入書店、音樂、電影等價值，帶給消費者的是「感受」。
高效益 激勵企業再造
「台灣從代工起家，最擅長『作業模式創新』，但創新到了極致，往往希望降低成本，所以容易被取代。」張明輝觀察，目前多數企業領導人致力於「產品服務和市場創新」，優點是可較快看到成效，缺點則是容易被模仿。
資誠調查顯示，高績效企業比一般企業更願意進行商業模式創新，這樣的創新效益也能很快展現在營運上；張明輝說，台灣企業不妨思考這樣的模式，就是努力「商業模式創新」，跟上大環境的腳步轉型，也是保有競爭力的關鍵。
他以台灣唱片業為例，在1997年，台灣唱片業者年營收可達123億元；後來網際網路愈來愈發達，音樂取得容易，多數人寧願只買一首歌，也不願買一張CD，消費者的消費習慣開始改變，導致許多唱片公司關門大吉，現在整體產業年營收不到20億元。
拚突破 改變經營型態
有唱片公司老闆認為，政府應該好好保護智慧財產權，但張明輝指出，面對典範轉移的環境變化，唱片公司本身應該進行轉型。
成功轉型的華研唱片正是一例。原只是上百家唱片公司其中一家的華研，在面臨唱片銷售遞減的窘況時，開始改變經營型態，做法是不僅幫藝人發行專輯，也進行數位授權及演藝經濟，藝人有機會開演唱會、演出戲劇、節目主持等，華研由唱片公司轉型成為全方位娛樂經紀平台。
雖然華研CD的實體產品逐漸減少，最大營收卻在演藝經紀和授權收入，透過整合娛樂鏈，創造最大價值，更在去（2013）年掛牌上櫃。
另一個例子是1989年創立的誠品書店，曾有15年虧損期，後來誠品以書店為核心，融合商業和文化創意，開始營利；2010年將誠品分割為誠品書店和誠品生活，誠品書店發揚文化意涵，誠品生活負責發揮商業價值，成功創新轉型，同樣在去年掛牌上櫃。
做風控 積極培育人才
李吉仁表示，在典範轉移的時代，要勇敢投入創新轉型，兼顧長期轉變和短期利益，台灣企業才能突破瓶頸。
張明輝指出，在動盪環境中，企業若希望投入創新，必須有足夠預算與資源，並保有耐心支持轉型，因為公司可能會有一段時間面臨虧損，得忍受短期內效益不彰，如此才能鼓勵創新文化；企業領導人如果不能「容錯」，創新轉型容易出現困難。
企業領導者必須培養公司的文化價值，讓組織內員工樂於學習；建立健全的組織架構，催生創新成果；另外，建立人才培育體系：為了執行創新策略而培養人才；再來是健全制度流程：使公司不僅可敏銳地觀察外部變化，也可將創新訴諸實行。
張明輝提醒企業，在進行創新轉型的同時也應做好風險管理，「算好口袋裡面的錢」，就不會因創新而導致內部財務危機。
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