現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也更加劇組織架構恐龍僵化的弊端，即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司，並彼此相互串連支援」的模式，去發展集團帝國，最後結果也可能無法順利如其所願。
這樣宏大格局的想法，很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵，而美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！
「策略自由度」概念，最早由大前研一所提出的，大前認為企業有更多的「策略自由度」，要比只有「單一策略自由度」路線，更能幫助企業找到較寬廣的發展出口。
傳統組織宥於「策略事業單位」（SBU）的限制，不但無法發揮1+1大於2的集團綜效，甚至各集團與事業群之間還會有爭奪資源，以及為了保護自家利益而相互制肘的問題，企業設置許多SBU的行為，有時會形成所謂的「蓋穀倉效應」。
想一想，一座農場在內部蓋了許多各司管理的獨立穀倉，各座穀倉（如同集團內的各個SBU）之間為了固守自身地盤（獲利率、營業額、市占率等），便會形成資源爭奪戰，這就是「蓋穀倉效應」的弊害。
如果想要讓「策略自由度」達到最大，就必須把策略事業單位（SBU）全部彙整在一起，從組織面做好整合策略，否則任由事業單位各自擬定策略，這樣每個SBU都只看見自己的策略軸向，如此整個企業集團只會產出許多「單維向度策略」的「多頭馬車」思維，最後自然而然終將形成集團內分頭作戰模式。
企業必須特別留意是否患有視野偏狹症而不自覺 ，這是所有喜好採「事業群」作為組織架構者，應引以為戒的問題。
缺乏「策略自由度」會妨礙企業發展真正的全球化，而缺乏未來遠見的組織架構則是讓企業改革腳步停滯不前，此二者都會拉低企業的策略視野高度。
企業都希望能比競爭對手提前「遇見未來」，為此，企業就應發展與眾不同的全新組織架構面貌。
首先，企業內部應該要以「超世代次集團」的新概念，取代傳統依「當代產品」劃分事業群框架的作法。
「超世代次集團」像是一個個可以獨立營運的子集團公司，但每個「超世代次集團」不應將研發與行銷分開，好比宏碁前一次組織再造時，將行銷與研發拆分為二的作法，如今重新檢視發現並不高明。
其次，「超世代次集團」內的組織架構也與現行標準架構不同，不再是依行銷業務部、產品開發部等區分，而是以四個平行的任務組織（策略單位、規劃單位、籌備單位、作業單位）去分配及管理資源（這個概念源自於理察‧達凡尼《殺出紅海》一書）。
最後，有關產品群的概念，新的組織架構最好能引入「三代產品＋未來產品」（我稱為「3＋1商品」開發思維）、同時加上兩個研究單位（市場與技術開發、趨勢分析暨預測研究）為架構。企業如能以超前對手，布局未來的全新思維出發，才可比競爭者更快踏入未來。
（作者是行銷部落客、趨勢觀察者）
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